Manter-se competitivo no mercado é um desejo constante que habita as mentalidades tanto de gestores quanto de profissionais e empresas, sobretudo no segmento da prestação de serviços, e sabemos bem que não há dúvida alguma em relação a isso.
Porém, entre desejar manter-se competitivo e sê-lo, há uma trilha da qual fazem parte inúmeros desafios, sobretudo se estamos falando de negócios que competem em mercados de alta mutabilidade e intangibilidade, como é o segmento das empresas do bem-estar, do qual os centros de fitness & wellness fazem parte.
Assim, sabemos inicialmente que ter uma MISSÃO claramente definida e compartilhada por todos os profissionais da empresa, bem como um ter PROPÓSITO claro e objetivo que, além de compartilhado pelos gestores e suas equipes, é praticado em todas as experiências dos clientes, são condições essenciais para que uma empresa seja próspera e feita para durar.
Diante dessas premissas, gestores de negócios, sobretudo aqueles de pequeno e médio porte, que são exatamente os que respondem pela movimentação do mercado do bem-estar, precisam estar atentos a alguns aspectos que consideramos de alta relevância e que descrevemos aqui, reconhecendo que não são as únicas e nem as melhores, mas que certamente fazem diferença na gestão de nossos centros de fitness & wellness.
Dessa forma descrevemos aqui 5 aspectos que consideramos relevantes para nossos colegas gestores, que devem discutir com suas equipes sobre as ações necessárias para a sua efetiva implantação, fazendo com sejam parte da cultura da empresa, do seu DNA.
1. IDENTIFICAÇÃO COM O NEGÓCIO
Considerando que no início do negócio, o empreendedor escolhe o segmento exatamente pelas suas afinidades com este ou aquele tipo de serviços e público, assumimos que está no negócio porque fazê-lo o mobiliza e traz satisfação pessoal, transformando-se mesmo em um propósito de vida, certo? Então a pergunta necessária é: seus colaboradores têm essa mesma afinidade, são competentes para fazer isso acontecer, e estão alinhados com as demandas da sua clientela? A sinergia dessas afinidades, de empreendedores, gestores e colaboradores, traduz o que chamamos de “vocação empresarial”, ou seja, empresas voltadas e comprometidas com um propósito, compartilhado por todos que nela trabalham de tal maneira que, aos olhos de seus clientes, é para isso que a empresa onde compram serviços, existe.
2. FOCO ABSOLUTO NO CLIENTE
Sabemos bem que a razão de existir de um empreendimento é o cliente. Investidores/gestores podem ter recursos sem limite para investir, sejam financeiros, imobiliários ou ambos, mas se não houver clientes que consumam o que eles se propõem a vender, nada faz sentido e vai prosperar, certo? Então, não há razão ou justificativa para não conhecer profundamente seus clientes, suas demandas específicas e perfis de consumo, o que não é apenas obrigação das equipes de vendas, mas de TODOS que com eles se relacionam direta ou indiretamente. Isso foi amplamente abordado em outro artigo nesta coluna, quando abordamos na, edição 93, a importância de estudar e entender o comportamento do consumidor, pois é no seu comportamento de consumo que se dá a compra daquilo que as nossas empresas de serviços do bem-estar têm para vender, já que manter o foco no produto é algo que caracterizou o “tempo da chaminé”, ou seja, a revolução industrial, da qual já nos afastamos há muito tempo.
3. ENTREGA DE VALOR PARA O CLIENTE - V = BC + Ei
Sabemos muito bem, e nisso a literatura de negócios e as experiências bem-sucedidas nas empresas de serviços encontram unanimidade, que todo cliente paga um determinado preço pelo que consome, mas quer receber, de fato, um valor agregado à sua vida em troca. Poucos são os clientes dos negócios em bem-estar que querem o serviço em si (por exemplo: treinamento de força, alongamento, exercícios cardiovasculares), mas sim os resultados que estes serviços vão trazer para a sua vida. Em outras palavras, podemos afirmar que a expressão V = Bc + Ei, representa o Valor = como o somatório de um Benefício Concreto + uma Experiência Incrível (tipo uau!).
Talvez isso explique a razão de um cliente comprar um plano de treinamento mesmo sabendo que os resultados esperados levarão um tempo para acontecer, ou seja, clientes de serviços em centros de fitness & wellness começam comprando uma “promessa” temperada pela sua expectativa em relação ao que comprou, e na medida que ela vai se transformando em realidade, resultado tangível, novos patamares de expectativas vão sendo “desenhados” em sua mente, já que somos seres desejantes e insatisfeitos por definição.
Daí a necessidade imperativa de o foco na prestação de serviços ser sempre no melhor “encaixe” possível dos resultados alcançados com as expectativas de quem consome. A isso chamamos de sintonia de propósitos, ou seja, não é uma questão de vender modalidades, planos ou treinos, mas sim, soluções que resolvam o problema do cliente, fazendo com que ele saia sempre melhor do que entrou, e por isso, jamais podemos ter receio ou ignorar a possibilidade de pedir feedbacks para nossos clientes em relação às nossas entregas, pois é a única forma que temos para saber se há em sua mente uma relação custo x benefício positiva.
A grande evidência disso é a ferramenta utilizada hoje mundialmente, sobretudo no segmento de serviços denominada NPS – Net Promoter Score, que mensura exatamente o quanto um cliente recomenda os serviços e a empresa para amigos e familiares, ou seja, para além de fidelização mede-se o nível de lealdade em relação ao seu negócio.
4. INOVAÇÃO COMO ROTINA
Todo empreendimento no segmento de prestação de serviços tem sempre a saudável presença da concorrência. Saudável porque concorrentes sempre nos oferecem parâmetros, tanto sobre o comportamento do consumidor desses serviços como também das inovações inerentes a eles, os serviços, e das demandas dos seus consumidores.
O problema, que as vezes identificamos no nosso mercado, é que alguns colegas gestores equivocam-se ao identificar quem é realmente um “concorrente” do seu negócio. Ao entender que concorre com sua empresa quem faz o que ela faz, muitas vezes deixam de perceber novos players que, oferecendo algo diferente do que eles oferecem ao mercado, resolvem o problema dos consumidores apenas porque buscaram conhecer com detalhes quais eram as demandas reais deles.
Exemplo disso é a verdadeira “guerra de preços” que se estabeleceu no mercado do fitness & wellness com a entrada das empresas cujo modelo de negócio HVLP – High Volume Low Price, ou simplesmente Low Cost, com uma proposta que em nada se relacionava com a qualidade do atendimento prestado a clientes, mas apenas com a oportunidade de “treinar sem orientação profissional, por um preço mais acessível, em um local esteticamente bonito e com equipamentos sofisticados”.
Ora, se uma empresa desse tipo está ou estará próxima da sua, que tem foco na qualidade dos treinamentos prescritos, com orientação técnica diferenciada, resultados definidos em parceria com as expectativas e necessidades dos clientes previamente avaliadas, e tudo isso com um atendimento atencioso e acolhedor, ao invés de concorrente, a HVLP passa a ser uma relevante fornecedora de clientes, claro, desde que toda essa postura seja uma característica da sua empresa. Ao invés de concorrer no que esta concorrente tem (preço acessível) é mais inteligente fazê-lo com o que ela NÃO TEM, certo?
Mas para que isso gere resultados positivos para o negócio, precisa estar inserido em um ciclo de melhorias, inovações contínuas nos serviços, que não necessariamente passa por inovar em “coisas”(equipamentos) mas sim, em estratégias, serviços ou simplesmente na forma de entrega dos serviços e de geração de percepções pelos clientes de que ali “acontece” o que ele esperava (resultados) e sempre há algo diferenciado acontecendo, o que inclui relacionamentos e interação à ambiência, como tem demonstrado continuamente e com grande expertise nossa colega arquiteta Patrícia Totaro, também colunista, quando afirma em seu artigo “Como ter uma academia impactante com a gestão da arquitetura”, na edição 122, que “a arquitetura é uma das principais estratégias de negócio. Ela é fundamental para posicionamento de sua marca no seu mercado, para vendas e fidelização de clientes. Seu planejamento afeta tanto o aspecto operacional da sua prestação de serviço quanto a conexão que o cliente cria com a sua marca”.
5. ATUALIZAÇÃO CONSTANTE DE CONHECIMENTOS
Sabemos bem que a dinâmica da economia de nosso país, sobretudo no segmento de serviços, que movimenta mais de 70% do PIB – Produto Interno Bruto, assim como da gestão de nossas empresas do bem-estar, é acelerada, complexa e experimenta mudanças nos últimos 5 anos em maior número do que em todos os anteriores.
Assistimos, todos os dias, ao lançamento de novos serviços, novas empresas e modelos de negócio no segmento do bem-estar, o que significa dizer que estamos em franca expansão do ponto de vista quantitativo.
O que não podemos afirmar com a mesma certeza é que este crescimento encontra seu equivalente qualitativo, ou seja, nossa clientela, que não chega a dois dígitos percentuais da população (caracterizando uma demanda potencial gigantesca), ainda não dispõe de algo que seja efetivamente “atrativo e sedutor” a ponto de fazê-lo aderir a um estilo de vida saudável e ativo por meio do consumo de nossos serviços.
Mesmo reconhecendo que esta baixa adesão é multifatorial e histórica, não há dúvidas de que a baixa frequência no investimento regular e consistente em capacitação profissional, tanto em termos de conhecimentos técnicos como também nas áreas relacional, comportamental, social e de gestão, é um fator dificultador para o processo de inovação e melhoria na qualidade dos serviços prestados aos clientes.
Sobre isso, constatamos em nossa experiência junto ao mercado do bem-estar, a evidência de que, para a grande maioria das empresas deste segmento bilionário, a existência de programas de capacitação continuada inexiste, havendo no máximo, ações pontuais e nem sempre articuladas com o propósito do negócio. Assim sendo, são apenas custos, já que não geram resultados pelo simples fato da ausência de um planejamento estratégico nessa direção.
Resumidamente, oferecemos como sugestões aos nossos gestores, criar identidade plena de colaboradores com o negócio, dar foco no cliente e na sua experiência de consumo, entregar valor diferenciado a eles nos serviços consumidos, adotar como rotina a inovação em conteúdo e forma e fazer tudo isso sempre baseado na capacitação e desenvolvimento constantes de competências múltiplas, certamente não é tudo, mas sem isso a tendência é aumentar a distância para a prosperidade de nossos negócios.
Então, vamos ao trabalho!
Referências
DAMAZIO, L. F.; GONÇALVES, C. A. Desafios da Gestão Estratégica em Serviços de Saúde. SP: Elsevier, 2012.
KUAZAQUI, E. Gestão Estratégica em Empresas de Serviços Privadas e Públicas. SP: Nobel, 2018.
LOVELOCK, C.; WIRTZ, J.; HEMZO, M. A. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia e Estratégia. SP: Pearson Prentice Hal, 2011.
