Se os gestores das poderosas redes de academias já entenderam que a reinvenção do setor fitness passa pela necessidade de contratar profissionais com facilidade para criar laços afetivos e vínculos emocionais com seus clientes, o que será que eles pensam sobre a necessidade de proporcionar feedback individual e gerir conflitos dentro da equipe? O que será que as academias devem, no mundo pós pandemia, levar em consideração na hora de demitir pessoas?
A prática, além de muito diferente do que a literatura expõe sobre feedback, conflitos e demissão, é abundante em decisões difíceis, dramas pessoais e dilemas profissionais que atrapalham, e muito, a vida do gestor que não tem inteligência emocional para lidar com estes assuntos. Seguramente, se o gestor/coordenador quiser profissionalizar a academia e ter pessoas trabalhando em alta performance, ele deve destinar de 70% a 80% da sua rotina diária de trabalho para proporcionar feedbacks assertivos e gerir conflitos, o que significa dizer que o trabalho do gestor é, em grande parte, se incomodar com o comportamento dos indivíduos e se indispor com as pessoas.
Do ponto de vista prático, parece simples executar tal tarefa, no entanto, o mundo pós pandemia vai exigir que o gestor tire as pessoas da zona de conforto (a) usando técnicas para desenvolver a maturidade emocional do seu time ao mesmo tempo que precisa (b) fortalecer o vínculo afetivo com os seus funcionários para (c) transformar o seu negócio em um ambiente humanizado e acolhedor para o cliente. Em outras palavras, o gestor precisará enfrentar, sem hesitar, o que mais teme, a (d) necessidade de incomodar as pessoas (e até demiti-las), para se reinventar!
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Esta reinvenção (reengenharia) do setor fitness atinge em cheio todos os pilares da gestão de pessoas e, para prosperar, não adianta apenas saber contratar a pessoa certa, é preciso transformar as que vão ficar! Dito isso, o feedback individual é uma excelente ferramenta de mudança de comportamento e pode ser classificado como (a) formal, ou seja, com hora marcada e pauta pré-definida e fora do horário de trabalho do funcionário ou (b) informal, que se caracteriza pelo feedback pontual sem hora marcada, sem pauta definida e por motivos que podem variar por causa da circunstância (algum evento aleatório que gerou a necessidade do gestor se posicionar a respeito do comportamento do colaborador) ou do pedido de alguém (uma solicitação de feedback feita pelo funcionário).
O poder do feedback
Para efeito, este mês contemplaremos os recentes posicionamentos que os especialistas em Gestão de Pessoas adotaram no que tange à mudança de comportamento via (1) feedback e falaremos, na próxima edição, como usar a (2) gestão de conflitos e a (3) demissão de pessoas como ferramentas para aprimorar o seu trabalho na linha de frente.
Os elementos do feedback definitivo
Independente da formalidade ou da informalidade a ser usada, a premissa para executar feedbacks assertivos passa pela necessidade de o gestor entender que o comportamento de sua equipe é uma extensão do seu próprio comportamento e, neste sentido, se o gestor incorporar a responsabilidade de que a forma como as pessoas e equipes se comportam é um reflexo do seu próprio comportamento, ele compreenderá a melhor maneira para iniciar uma conversa produtiva com as pessoas. O nome desta premissa que o gestor necessita desenvolver tem o nome de AUTORRESPONSABILIDADE e é muito importante de ser entendida, pois facilita, e muito, todo processo de análise do que precisa ser revelado no feedback e o que deve ser “digerido” pelo ouvinte.
Mudar o comportamento de alguém não é uma tarefa simples e, por esta razão, é preciso mostrar, para o seu interlocutor, que você quer o bem dele e a melhor maneira para corrigir o que está errado é entender o grau de responsabilidade que você, gestor, tem no comportamento de quem está na sua frente. A partir do momento que você entende qual é a sua “culpa” no comportamento das pessoas, abre espaço para o outro “baixar a guarda” e receber, de você, aquilo que precisa para melhorar. Sim, a maioria das pessoas interiorizam e entendem um feedback como uma agressão ou um momento de coação e, por esta razão, se “defendem” do “ataque”. Mostre para as pessoas que você entende o motivo pelo qual elas se comportam de tal maneira (inclua-se neste motivo) para que elas estejam abertas para ouvi-lo.
Outro grande benefício do exercício da “autorresponsabilidade” é o de eliminar as barreiras emocionais que impedem o gestor de tomar a iniciativa para tirar as pessoas da zona de conforto. Quando o gestor assume, para si mesmo, que possui responsabilidade no “efeito” do comportamento da equipe, ele automaticamente se sente responsável pela “causa” do seu surgimento e isso dá liberdade (pelo menos, deveria) para o gestor “se indispor” com as pessoas porque ele sabe que, se não agir, é ele quem vai ficar incomodado.
Isso que foi dito é fundamentado na ideia de que crenças moldam comportamentos, comportamentos se tornam hábitos e hábitos se transformam em cultura. Em outras palavras, se você pensa que não tem que provar a sua competência (como gestor) para os seus funcionários eles nunca irão acreditar em você, se eles não acreditam em você, será impossível influenciar o comportamento deles e, como consequência, o seu negócio nunca irá experimentar o alvorecer de uma cultura de prosperidade.
O gestor precisa entender que a sua competência como líder está sempre sendo testada e, por mais que você acredite que não precisa provar nada para ninguém, o seu funcionário faz questão de encontrar, no seu trabalho, motivos para não confiar em você. As pessoas não fazem por mal, é inconsciente. A população é ensinada a desconfiar do patrão, os indivíduos são bombardeados de informações a respeito de empresários que exploram seus funcionários e, na cabeça da maioria das pessoas, o empresário/gestor é alguém que não se importa com gente, apenas com lucro. Por este motivo, o feedback, que é a principal ferramenta para mudar o comportamento das pessoas, precisa ter alguns ingredientes:
- Causar impacto.
- Ter urgência.
- Ter cautela na forma como é realizado.
- Ter foco na essência da mensagem.
- Ser carregado de afeto.
Assim que assumi a gestão técnica da Bodytech Norteshopping, reparei que um estagiário “fazia vista grossa” para os movimentos errados que os clientes realizavam. Ele sabia que os movimentos estavam errados, mas não corrigia. Quando vi, “fui nele” e orientei para que ele tivesse mais atenção dizendo que os clientes esperavam isso de nós. Em seguida, “fui” no professor do horário que era responsável pela musculação para entender o que estava acontecendo e, para a minha surpresa, o professor disse que “esse daí não tem mais jeito não”. Eu fiquei possuído de raiva e perguntei:
“Se eu tiver que sair da minha sala, para fazer o seu trabalho, para que preciso de você?”
Este é um exemplo de feedback informal, pois tem o objetivo de “dar o recado” a respeito do comportamento que você deseja! Impacto, urgência, forma, essência e afeto são os elementos com que você “apita o jogo”. Afeto, neste caso, era a minha indignação e, não necessariamente precisam ser palavras de carinho, mas precisam transmitir a emoção que o evento despertou em você. Sobre a cautela (ou a ausência dela) nesta intervenção posso lhe assegurar que a “oportunidade” para dizer o que precisa ser dito deve ser “calibrada” com o tempo. A pergunta que vai fazer você calibrar a cautela é “que reação eu quero causar com o que vou dizer?”
Feedback é muito mais do que um encontro entre duas pessoas para falar a respeito do que está bom ou ruim, feedback é sobre como você faz para mostrar para a outra pessoa que você se importa com o trabalho dela.
Do ponto de vista da formalidade, gosto de usar, previamente e por e-mail, uma estrutura para comunicar o que será discutido para que as pessoas cheguem preparadas para a reunião. Na maioria das vezes, o que tenho para falar está relacionado com aspectos comportamentais como atrasos, falta de comprometimento, problemas na liderança e no trabalho em equipe, mas utilizo a performance individual para chegar onde quero:
Com este modelo, também consigo preparar emocionalmente as pessoas para que elas tragam sugestões de assuntos que elas acreditam ser pertinentes, mas o foco é sempre no aspecto comportamental.
Na próxima edição abordaremos a questão da gestão de conflitos e da demissão de pessoas na sua empresa.
Até lá!
