Na edição passada, falamos sobre como a neurociência enxerga as linhas de raciocínio que são responsáveis por fazer pessoas e equipes medíocres terem performances avassaladoras. Começamos com o poder oculto do foco restrito e sua importância para gerar resultados através da autoconfiança, passamos pela polêmica de como os atletas fazem para usar a diversão a favor da alta performance, avançamos falando de como o tenista Fernando Meligeni e o ginasta Diego Hypolito usaram o que estava em jogo para realizar os maiores feitos de suas respectivas carreiras e finalizamos desmentindo a motivação ao afirmar que a neurociência leva em consideração aspectos internos e externos para explicar o comportamento das pessoas. Chegou a hora de finalizarmos a coluna neurociência e liderança com chave de ouro com as três últimas linhas de raciocínio e anunciar que todos os artigos da série serão compilados e transformados em um manual impresso que poderá ser adquirido e usado por você como modelo de gestão do seu negócio! Não se esqueça de deixar o seu comentário ao final do artigo! Boa leitura!
5. Não espere, provoque maturidade
Maturidade é um elemento natural, ou seja, é o estado ou a condição que um organismo tem de estar apto para exercer a sua tarefa, função ou propósito por conta da ação do tempo (mature: maduro | idade: tempo). A neurociência acredita que a maturidade faz parte da evolução, ou seja, é inevitável. Eu concordo, porém gosto de pensar que, como líderes, não devemos apenas assistir ao processo de amadurecimento das pessoas, devemos acelerá-lo! Nassin Nicolas Taleb, em “O antifrágil”, argumenta que a capacidade de amadurecer está intimamente ligada à capacidade de suportar e superar circunstâncias adversas e que, diferente do que a maioria das pessoas acredita, não precisam ser experiências aleatórias, que se abatem sobre nós conforme a “Vontade Divina”. Elas podem ser criadas.
O autor explica que, ao se expor a um número maior de eventos e circunstâncias adversas, o indivíduo fortalece as estruturas mentais e emocionais responsáveis pelo amadurecimento quando comparado com uma pessoa que prefere não se expor a elas. Neste sentido, podemos dizer que existe uma relação entre pessoas maduras e pessoas emocionalmente inteligentes.
Sempre que falo disso em palestras e treinamentos, me vem na cabeça o vídeo do técnico da França que viralizou nas redes sociais durante a Copa do Mundo da Rússia, em 2018. Na ocasião, o técnico francês analisava os erros e os acertos da equipe no confronto contra a Austrália, na fase de grupos, em uma tela com mais de 80 polegadas enquanto todos os jogadores e a comissão técnica assistiam perplexos as ponderações do líder. Ele apontava o erro, dizia o nome, comparava as estatísticas e revelava os números de todos os fundamentos que fazem parte do futebol, de forma individual, na frente de todo mundo! Passe, chute, drible, lançamento, quilômetro percorrido, posse e domínio de bola. Tudo, absolutamente tudo, era exposto e pontuado individualmente na frente de todos! A média de idade dos jogadores da França na Copa do Mundo da Rússia era de 25,5 anos, perdendo apenas para a seleção da Nigéria com média de 24,9.
Quando um time é muito jovem, carente de entrosamento e sem experiência, é preciso amadurecer as pessoas com mais velocidade. Para isso, é preciso escancarar pontos fortes e fracos, erros e acertos, estatísticas e números para que todos possam ver, saber e entender os resultados uns dos outros.
Qual a probabilidade de um time se entrosar quando todos sabem as limitações e potencialidades de seus companheiros? Se você não sabe a resposta, eu preciso te lembrar que a França foi campeã do mundo na Copa da Rússia com um time considerado modesto no ranking de apostas, atrás de Alemanha, Espanha, Brasil, Argentina e Uruguai.
Na Copa do Mundo de 94, onde o Brasil conquistou o tetracampeonato, o jogador Bebeto fez questão de dizer, para todos os jogadores, que não era bom com a perna esquerda. Obviamente que alguns sabiam da limitação do nosso atacante, mas ele fez questão de deixar essa condição clara para todos do time. De posse desta informação, o que os jogadores faziam? Se esforçavam para tocar a bola na perna boa do nosso atacante para que ele chegasse na frente do gol com a melhor condição possível para chutar. Bebeto teve maturidade para assumir o seu ponto fraco e ajudou a trazer uma Copa do Mundo para o nosso país. Isso é alta performance!
Você, gestor, consegue assumir o seu ponto fraco na frente do seu time? Consegue dizer para as pessoas aquilo em que você não é bom? Se você não consegue, eles também não conseguirão e isso é uma barreira para sua academia alcançar a alta performance.
6. Pelo que você e o seu time lutam?
Jhon Maxwell, em Vencendo com as Pessoas, revela que os indivíduos não pedem desligamento das empresas, pedem desligamento dos gestores imediatos. Ele chegou a esta conclusão depois de estudar mais de 1.450 empresas nos Estados Unidos e verificar que 87% dos indivíduos estão insatisfeitos ou extremamente insatisfeitos com a pessoa a que são diretamente subordinados.
De posse deste resultado, o autor voltou a campo para entender o real motivo que fazia as pessoas não estarem satisfeitas com seus gestores imediatos e, acredite ou não, o excesso de impessoalidade (32%), a falta de estima (24%), a ausência de conexão com a vida pessoal do funcionário (17%), o excesso de preocupação com resultado, prazos e processos operacionais (15%), a insegurança e falta de confiança do gestor no funcionário (7%), a ausência de liberdade e o excesso de controle (5%) foram as respostas da pergunta aberta “qual motivo faz você avaliar negativamente o seu gestor imediato?” Em sua maioria as respostas apontam para uma desumanização na relação gestor-funcionário. Quando um relacionamento, profissional ou não, é carente dos aspectos que fazem as pessoas se sentirem humanas, a única coisa que resta, é lutar por dinheiro.
Entendendo toda a dinâmica envolvendo as justificativas negativas e levando em consideração que apenas 13% das pessoas entrevistadas por Maxwell estão satisfeitas ou extremamente satisfeitas com seus gestores imediatos, é possível especular algumas evidências que, na neurociência, explicam o motivo pelo qual os gestores alvo da pesquisa não estão preparados para atuar como líderes.
A primeira delas fala sobre o princípio da adaptação que foi amplamente estudado por Darwin antes de publicar o seu artigo a respeito da teoria da evolução das espécies, em 1859 (há mais de 160 anos). Este princípio, aplicado aos negócios, diz que não são os subordinados que precisam se adaptar ao chefe, muito pelo contrário, são os gestores que precisam se adaptar a cada pessoa! Se tem uma coisa que a evolução das espécies mostra é que é muito mais difícil adaptar um grupo de pessoas ao meio ambiente do que um único indivíduo ao ecossistema. Neste sentido é o gestor que deve se adaptar às pessoas, sistema de crenças e valores que fazem parte de cada indivíduo principalmente quando o assunto é cooperação, trabalho em equipe e coalizão. O problema que verifico é que, tanto o proprietário quanto o gestor, só conseguem reclamar das competências que faltam nos profissionais que atendem os seus clientes, mas não conseguem perceber, neles mesmos, as limitações que os impedem de desenvolver os seus próprios funcionários.
De fato, a ausência de competência técnica e comportamental no profissional que atende o cliente existe, mas o que você, gestor, faz a respeito desta incompetência? Treina? Educa? Desenvolve? Essa é a pergunta que faz o jogo virar!
Quando me reúno com gestores e proprietários e questiono “o que vocês precisam que eu faça na sua academia?”, eles se olham e dizem que precisam capacitar os seus funcionários. Errado! Em 99% dos casos quem precisa ser capacitado são o gestor e o proprietário! Outra pergunta que incomoda é “o que você tem feito para desenvolver, em si mesmo, as habilidades interpessoais necessárias para capacitar tecnicamente e comportamentalmente a sua equipe?” Não, eu não estou falando do seu MBA em Gestão Empresarial ou da sua Especialização em Gestão de Pessoas, estou falando do que você tem feito para desenvolver habilidades que são capazes de gerar admiração e cativar confiança nas pessoas que trabalham para você.
A afetividade, há 70 mil anos, é uma consequência da evolução dos grupos e a verdade que nenhum gestor gosta de ouvir é que o seu negócio não vai evoluir (assim como os indivíduos que pertenciam aos grupos ancestrais não evoluíam) se você não cria laços afetivos com quem faz parte dele. Admiração é uma forma de afetividade, confiança é outra. Que comportamentos você, gestor e proprietário, tem cultivado para despertar a afetividade das pessoas? Que motivos você tem oferecido para que as pessoas lutem por você e pelo grupo?
7. Do que você faz parte?
Não é impressionante que apenas 13% das pessoas estão satisfeitas ou extremamente satisfeitas com seus gestores imediatos? Pois é, e entendendo a relevância, a importância e a oportunidade que estava diante desta pesquisa, o mesmo autor foi em busca da resposta definitiva a respeito dos motivos que fazem os funcionários avaliarem positivamente seus gestores imediatos.
A primeira surpresa diz respeito ao segmento das empresas destes gestores. Diferente do que se acreditava, eles não faziam parte de um negócio familiar, ONG, estatal ou de uma empresa que abdicava do lucro em prol de algo que poderia ser mais importante do que o retorno sobre o investimento; muito pelo contrário, eram seguradoras, bancos, imobiliárias e grandes atacadistas que trabalham com metas agressivas, prazos curtos, equipes enxutas, reuniões diárias e contato frequente entre gestor e subordinado. Então qual era a diferença?
Surpreendentemente, a resposta para essa pergunta não veio do questionário aplicado aos subordinados, mas sim pelo resultado do questionário que foi aplicado aos gestores. Ao serem indagados sobre “o que te motiva a trabalhar nesta empresa?” 98,3% dos gestores responderam “as pessoas”, “a equipe”, “o meu time”, “o compromisso que tenho com as pessoas”, “a vontade de ser útil” e tantas outras expressões que foram catalogadas e que poderiam ser usadas aqui para representar o senso de pertencimento e identificação que os gestores possuem com seus subordinados.
Para não me alongar neste item, a mesma pergunta foi feita para os subordinados (o que te motiva a trabalhar nesta empresa?) e aproximadamente 78% das pessoas colocaram, em algum momento, o nome do gestor imediato na resposta e os 22% restantes mencionaram, de forma distribuída, itens como o clima organizacional, a preocupação com as pessoas, a proximidade com a chefia, a liberdade de opinar e a confiança mútua dos membros da equipe. O nível de entrega em equipes de alta performance é superior quando você tem um líder que faz o que faz por causa do seu time!
Ronaldo Fenômeno, em uma entrevista para a ESPN, disse que o time campeão da Copa do Mundo de 2006 buscava a vitória por causa do treinador Luiz Felipe Scolari, o Felipão. Não é à toa que aquele grupo ficou conhecido com Família Scolari.
As seleções masculina e feminina de vôlei do Brasil trabalham com maestria o senso de pertencimento entre técnico e atletas. Afeto, raiva, bronca, elogio, comemoração, maturidade, orgulho, palavrão, choro, alegria e propósito são elementos que fazem as pessoas trabalharem em alta performance. Estes elementos fazem as pessoas entenderem que pertencem a um grupo sólido e que, tudo pelo que eles passam serve para o desenvolvimento profissional de cada um. Ninguém é capaz de duvidar do propósito da liderança do Bernardinho e do Carlos Roberto Guimarães, nem mesmo os novatos, porque o senso de pertencimento dentro destes dois grupos é tão grande que automaticamente as crenças, comportamentos e hábitos se transformam em cultura.
Como líder, você acredita que a sua gestão possui os elementos necessários para fazer a sua equipe sentir orgulho de trabalhar com você? Como gestor, você se dedica a cultivar vínculo afetivo ou se esforça para que o relacionamento com as pessoas seja frio, distante e sem propósito? O sentimento de pertencimento e o grau de identificação que você tem com as pessoas e equipe do seu trabalho simboliza exatamente o grau de orgulho que as pessoas têm de trabalhar com você e fazer parte do seu negócio.
De zero a dez, que nota você dá para o sentimento de pertencimento e identificação que você tem com as pessoas da sua academia?
