Treinar e desenvolver pessoas e equipes é como atender um cliente novo que chega para se tornar membro da sua academia.
Antes de montar uma série “definitiva” é preciso (1) avaliar a sua condição física, entender as limitações e conhecer os seus desejos para indicar a melhor solução. O Treinamento e o Desenvolvimento (T&D) de pessoas e equipes também funciona assim. A primeira etapa é chamada de diagnóstico de necessidades e tem o objetivo de verificar o que precisa ser treinado, melhorado e desenvolvido no time.
Em seguida, é preciso (2) programar as etapas, a periodicidade, a progressão, os temas, as metas e a duração da capacitação dos funcionários. Este momento é o mais relevante para o seu negócio, pois é nele que você estabelece aonde quer chegar, os indicadores que vai usar e os resultados que quer alcançar. Se compararmos com o cliente novo que se matriculou na sua academia, esta fase é aquela onde você estipula a quantidade de exercícios, séries, repetições na musculação, o tempo e a intensidade da atividade aeróbia, quais alongamentos ele deve fazer, que atividade coletiva você recomenda, a periodicidade e a frequência semanal.
Depois de avaliar e planejar o treinamento do seu cliente novo é preciso (3) executar a rotina de treinamento. Para o cliente novo, essa fase exige dele (e só dele) disciplina, foco, presença, determinação, superação e tantas outras habilidades que poderiam aqui serem descritas. Para você, gestor, a fase de execução do treinamento e desenvolvimento da sua equipe é questão de vida ou morte! É nesta fase que você precisa garantir que, o que foi treinado, está sendo executado. Exigência, transparência, conflitos, cobrança, demissões, contratações, feedback, improviso e se indispor com as pessoas são os elementos que garantem o sucesso desta fase.
Se o diagnóstico de necessidades serve de embasamento para planejar as iniciativas que são aplicadas na fase de execução do treinamento, a quarta e última etapa serve para (4) reavaliar os resultados do treinamento. É como fazer a reavaliação do seu cliente novo. É neste momento que você colhe informações, faz o comparativo entre o “antes” e “depois”, verifica o que deu certo, faz o levantamento do que foi insuficiente e coleta insumos para aplicar o próximo programa de treinamento.
Assim deve ser o programa de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) dos funcionários da sua academia, um ciclo completo que se inicia com o diagnóstico de necessidades, avança para o planejamento, continua com a aplicação e usa a avaliação dos resultados para mensurar e diagnosticar novas oportunidades de treinamento.
Pesquisa revela ROI do treinamento
Como ex-atleta, é impossível não considerar o treinamento e a capacitação de pessoas o fator decisivo no que tange a formação e o desenvolvimento de talentos. Me arrisco a dizer que um programa sólido de treinamento e desenvolvimento de pessoas é a única garantia que uma empresa tem para expandir os seus negócios de forma orgânica e com qualidade. Sou tão apaixonado por este tema que, em 2005, o trabalho de conclusão de curso (TCC) da minha graduação em Educação Física foi sobre como as empresas fitness do Rio de Janeiro e São Paulo fazem para medir o resultado do investimento em Treinamento e Desenvolvimento de pessoas.
Para minha surpresa, a pesquisa revelou, entre erros e acertos, algo comum entre as empresas:
(1) Todos os gestores que foram objeto da pesquisa, em 2005, afirmaram que treinavam suas equipes porque precisavam padronizar o atendimento, expandir o negócio, se diferenciar no mercado e se proteger da concorrência. Embora eles acreditassem que faziam a coisa certa, (2) os treinamentos eram pontuais, não tinham calendário, não estavam orçados no planejamento anual, eram setorizados e isolados, ou seja, um treinamento direcionado para a musculação não levava em consideração os argumentos, as opiniões e a presença de um representante da equipe de vendas ou atividades coletivas e o pior de tudo, (3) todos os gestores não sabiam, de fato, qual era o retorno financeiro e (4) qual o real impacto que o investimento em T&D tinha na percepção de valor dos clientes sobre a prestação de serviço nas academias. Ainda sobre a pesquisa, mas trazendo a discussão para a recomendação contemporânea a respeito “do que treinar”, não foi verificado, nas empresas que foram objeto de estudo, (5) nenhuma iniciativa a respeito do treinamento e desenvolvimento de habilidades comportamentais nas pessoas e equipes. As iniciativas de treinamento eram (6) direcionadas para questões técnicas de prescrição de atividade física e (7) de vendas como “apresentação da academia” no tour de visitas, roteiro de exposição dos valores, memorização dos planos e a descrição das atividades que cada academia incluía (atividades aquáticas, coletivas, avaliação física etc.) no seu portfólio de opções.
Como dito no parágrafo anterior, não foram verificados dados para afirmar que o treinamento, nessas empresas, alcançou o objetivo, no entanto, todos os gestores, de alguma maneira, acreditavam que o treinamento produziu resultados positivos.
Do ponto de vista da gestão de pessoas, é inaceitável não medir o impacto que o treinamento e desenvolvimento de pessoas e equipes causa na percepção de valor que o cliente tem sobre a prestação de serviço. Também é inaceitável, do ponto de vista estratégico e operacional, que o retorno sobre o investimento em T&D não tenha sido uma preocupação dos gestores na hora de afirmar que “o treinamento produziu resultados positivos”. Desta maneira, podemos concluir que os gestores, em 2005, treinavam e capacitavam seus funcionários porque sentiam tal necessidade e, da mesma maneira que o sentimento justificou a necessidade de agir, os sentimentos serviram para justificar o resultado final.
Gerir pessoas a partir de sentimentos, ou seja, orientado apenas pelo que o gestor “sente que precisa fazer” é o perfeito exemplo de como o amadorismo se camufla dentro da perspectiva de profissionalismo que o segmento fitness brasileiro faz questão de acreditar que possui. Mais grave do que esta afirmação, é o fato de que, mesmo na base do sentimento (para não dizer achismo), a necessidade de padronizar o atendimento, crescer, prosperar, se defender da concorrência e se diferenciar no mercado deu, às empresas que foram objeto de estudo, o protagonismo no mercado fitness nacional. Tal protagonismo revela algo ainda mais assustador: o quão amador é o nosso segmento uma vez que, para se tornar um dos principais players do mercado, bastou fazer a coisa certa da maneira errada!
A resposta que explica “como foi possível prosperar fazendo a coisa certa da maneira errada” vem do fato de que os treinamentos técnicos, de certa maneira, influenciaram positivamente o comportamento dos funcionários, o trabalho em equipe, a comunicação, a liderança e a colaboração. Em outras palavras, bastava fazer o mínimo, de maneira errada, para se destacar como empresa. Mas a pergunta que fica é: será que um programa de treinamento direcionado para desenvolver todas estas questões comportamentais, acrescentando exercícios e tarefas para desenvolver o autoconhecimento, capacidade de trabalhar sob pressão, obsessão por resultados, ambição, proatividade e inovação não despertaria todo potencial produtivo dos envolvidos a ponto de criar uma empresa à prova de crise?
Para que deve servir o treinamento, afinal?
Deixando a década dos anos 2000 de lado e comparando com o que os gestores faziam (e se importavam) até março de 2020 (momento pré-pandemia) é possível afirmar que as iniciativas de treinamento AINDA eram descabidas de planejamento e focadas no desenvolvimento de habilidades ligadas à prescrição de atividade física que não levam em consideração os componentes afetivos da prestação de serviço em saúde, qualidade de vida e estética. Em outras palavras, de 2005 a 2020, nada mudou! Também é possível afirmar que as iniciativas de treinamento, na cabeça do gestor pré-pandemia, serviam para evitar erros de aplicação dos princípios do treinamento desportivo, isto é, serviam para evitar que um profissional formado prescrevesse uma série A, B e C “lotada” de drop set com alto volume e intensidade para um indivíduo sedentário que nunca treinou na vida.
Usar o T&D para evitar erros de prescrição é uma atribuição rotineira, ou seja, do dia-dia, que deve ser feita pelo profissional diretamente responsável pela formação de novos talentos (leia-se estagiários). Em algumas academias, isso é conduzido pelo coordenador de estágio, em outras, pelo professor responsável do horário que “apadrinha” e orienta tecnicamente o profissional em formação! Se na cabeça do gestor está “tudo bem” usar o T&D para capacitar fundamentos técnicos para evitar erros de prescrição de profissionais formados, você não tem uma academia, você tem um negócio que está “atolado na lama”, sem tração e que, a cada dose de treinamento, menos provável se torna a salvação.
Existe uma saída? Bom, se você perguntar para o cliente do personal trainer que tem a agenda lotada (aquele que ganha mais do que o proprietário da academia), “o que ele valoriza em seu treinador?” eles citarão todo tipo de coisa “não técnica”, como por exemplo: energia positiva, carisma, bom humor, afinidade, empatia, diversão, preocupação genuína etc. Se as habilidades afetivas são utilizadas pelos clientes para valorizar seus professores particulares, por que estas competências são negligenciadas pelos gestores de academias quando o assunto é treinar e desenvolver as pessoas e suas equipes? Se os profissionais que se destacam na carreira são aqueles que dominam os aspectos afetivos do relacionamento com o cliente, mesmo com baixa competência técnica e sem nenhuma estrutura própria para receber e “atender” o cliente, por que os gestores de academias insistem em treinar e desenvolver competências técnicas que deveriam ser resolvidas na formação profissional? Se a prosperidade dos profissionais que se destacam advém das competências e habilidades ligadas a “saber lidar com pessoas”, por que diabos o gestor se preocupa tanto com a biomecânica do movimento e a fisiologia do exercício e tão pouco com a dinâmica dos relacionamentos interpessoais e a afetividade na prestação de serviço?
O mercado fitness evoluiu?
Tais questionamentos nos levam a uma análise muito mais profunda no que tange o papel das academias na sociedade. Desde que o mundo é mundo, os gestores do segmento fitness insistem em desenvolver, em seus funcionários, habilidades e competências que não são valorizadas pelos clientes. Quem vai ser o primeiro gestor a aplicar, de forma escalável, o conhecimento de que o nosso negócio é treinar e desenvolver habilidades afetivas (sem abdicar da técnica) para transformar o comportamento dos nossos clientes?
Quando olhamos o resultado da pesquisa citada no início deste artigo, é possível afirmar que, comparado com o resto dos mercados, o segmento fitness voltou no tempo na proposta de Treinar e Desenvolver pessoas, isso porque enquanto empresas do mercado de seguros investem na capacitação de habilidades ligadas à neuro persuasão, negociação e empatia, o mercado fitness deixou de treinar para se diferenciar e crescer, para treinar com o objetivo de evitar erros técnicos. Enquanto o varejo estuda o comportamento do consumidor e usa técnicas de copywriting para ajudar o cliente a tomar decisões, o mercado fitness deixa de treinar para se diferenciar da concorrência e expandir seus negócios para treinar as pessoas com o objetivo de evitar erros de prescrição.
Do ponto de vista da neurociência nós não voltamos no tempo, nós involuímos! Do ponto de vista da gestão de pessoas, nós estamos paralisados nos anos 2000 e do ponto de vista do mercado, existe um imenso oceano a ser explorado, mas ninguém sabe nadar nele!
