Temos unanimidade no posicionamento de muitos autores, como Zineldin (2006), Souza (2009) e Farias (2019) quando afirmam que as empresas cujo foco do negócio não está voltado para seus clientes, quando se trata de prestação de serviços, têm aumentado enormemente o risco da sobrevivência em mercados competitivos, porque sua rentabilidade e prosperidade no jogo concorrencial têm, neste parâmetro, um peso progressivamente maior.
Sabemos também, que bens tangíveis deixaram de ser fatores geradores de diferenciação há algum tempo e, por isso mesmo, ou fazemos com que a experiência do cliente seja nossa diferenciação ou então, seremos apenas mais uma opção dentre tantas outras, com tendência a “ficar invisível na vitrine” diante de modelos de negócio cujo apelo da diferenciação os torna relevantes aos olhos dos consumidores, o que nos obriga, se pretendemos sobreviver e prosperar, a gerenciar de forma responsável e proativa o relacionamento com o cliente, construindo com ele uma relação de parceria, completude e lealdade.
Há muito tempo, a literatura de negócios relata a grande dificuldade das empresas de serviços em manter e conquistar seus clientes, devido à crescente concorrência e diversidade de formas de entrega, e, por isso, mesmo, destaca a estratégia de valorizar a conversão de consumidores em clientes regulares como essencial, já que a conquista de novos clientes se torna cada vez mais cara, por depender de investimentos financeiros robustos em diferentes canais de captação.
Captar ou reter clientes?
Reforçando este pensamento, Maltez (2008) e Farias (2019) também afirmaram que, mesmo em cenários de alta competitividade, e talvez por inércia ou falta de uma formação gerencial mais consistente, diversas organizações se preocupam demasiadamente com a “captação de clientes a qualquer custo”, destinando pouca atenção e recursos à retenção daqueles que venceram a barreira da primeira compra e decidiram consumir seus serviços.
No segmento do bem-estar, aqui denominado por fitness & wellness, assistimos, ainda, a um elevado nível da rotatividade de clientes entre as empresas, pois associada à multiplicidade de ofertas geograficamente distribuídas pelas cidades, observamos a oferta de mais-do-mesmo, que geralmente não favorece relacionamentos duradouros e consistentes.
Isso pode ser observado quando analisamos números da evasão em centros de treinamento físico em geral, nas suas diferentes formas de apresentação, que transformam os períodos de renovação de matrículas e planos em uma verdadeira e já conhecida “dor de cabeça” para os gestores de muitas empresas deste segmento.
Sobre este aspecto, destaque-se a exceção dos Box de CrossFitTM e assemelhados, que mesmo caracterizados pelo reduzido número de serviços (modalidades), têm níveis de fidelização e lealdade almejados por muitos centros de fitness & wellness que, em tese, apresentam um cardápio muito mais variado de opções para consumo.
Ainda sobre isso, também encontramos unanimidade entre vários autores (SANTANA; TEMOCHE, 2006; MALTEZ, 2008); KOTLER, 2011; FARIAS, 2019; FARIAS et al., 2020) quando afirmam que relacionamentos produtivos e geradores de prosperidade do negócio precisam ser vistos como um processo de constante aprendizagem, no qual as empresas devem buscar a plena satisfação do binômio expectativas x desempenho na percepção dos clientes, construindo de maneira rentável relacionamentos de longo prazo.
Como gerar fidelização do seu cliente
Sabemos que gerar fidelização e lealdade é o resultado de atender, e se possível superar, a tríade necessidades-interesses-desejos, caminhando na direção do encantamento, pois sabemos que clientes “encantados” tendem não somente a gastar mais, mas também se tornam influenciadores de clientes potenciais, já que serviços que atendem apenas dentro do que é esperado, eventualmente abrem oportunidades para concorrentes com qualidade superior ou algum outro atributo que seja considerado relevante para eles.
Assim, em todos os estudos sobre comportamento do consumidor, de suma importância para o exercício da função de gestor, abordado aqui na edição 93 (clique para ler o artigo na íntegra), há sempre a referência a uma classificação proposta por Lovelock; Wright (2006) que descreveram 4 perfis atitudinais capazes de expressar a relação entre a satisfação com os serviços e a lealdade do cliente, que são: reféns, mercenários, terroristas e apóstolos.
Clientes APÓSTOLOS
Primeiramente, clientes APÓSTOLOS são o tipo de cliente que toda empresa quer ter, gostaria de tê-los na totalidade, mas nem sempre tem por parte dos seus gestores as decisões que levem o negócio a adotar estratégias e práticas de relacionamento que propiciam a criação deste grau de lealdade no consumo. Estes clientes sentem vontade de compartilhar suas experiências com familiares e pessoas que lhe são próximas, possuem alto grau de satisfação com os serviços que consomem e ainda nutrem um sentimento de obrigação voluntária de propagar sua satisfação com outras pessoas. Além disso, eles têm propensão à recompra contínua dos serviços que consomem, fazem questão de compartilhar sua satisfação com clientes potenciais e, na medida que o relacionamento aumenta em tempo, tornam-se cada vez menos vulneráveis à concorrência. Em síntese, agem por vontade própria como vendedores e geradores de percepções positivas sobre os serviços, a empresa e seus colaboradores.
Clientes TERRORISTAS
Os clientes TERRORISTAS são a exata oposição ao grupo anterior e são aqueles que nenhum gestor ou empresa gostaria de ter na sua carteira de clientes, embora seja usual, infelizmente, encontrarmos práticas que induzam à construção deste perfil de consumidor. São pessoas com alto grau de insatisfação com as pessoas e/ou serviços que lhes são entregues, fazem questão de transmitir ao máximo suas experiências negativas (as vezes até irreais) e frustrações, usando todas as formas possíveis para fazer isso. Sua lealdade é praticamente nula, além de sua propensão a recomprar os serviços tender a zero. Este tipo de cliente nutre-se da perda de outros clientes pela empresa, faz questão de propagar isso a potenciais compradores, porque entende que essas perdas são “punição mais que merecida pela empresa”. Além de deixarem de ser clientes e buscarem outra empresa concorrente, fazem questão de recrutar mais alguém nessa migração, e não se poupam de apontar atributos relevantes e seu desempenho negativo na avaliação da qualidade dos serviços.
Clientes REFÉNS
Há ainda os clientes REFÉNS, que permanecem na relação de consumo com a empresa por mera conveniência (horários disponíveis, local, proximidade de casa ou trabalho…) pela inércia, ou ainda pela inexistência de outros concorrentes que lhe ofereçam os serviços que têm preferência e já consomem. Embora permaneçam nessa relação de consumo, são clientes com baixo, ou no máximo médio, grau de satisfação, idem para o sentimento de lealdade (dificilmente indicam a empresa a pessoas próximas), e sua probabilidade de recompra de serviços é sempre uma incógnita, pois com o aumento da abertura de empresas do mesmo segmento, em função do baixo nível de estilo de vida ativo na população brasileira, é sempre provável que novas opções lhe sejam apresentadas e lhe conquistem, ou pelo menos despertem seu interesse, o que evidencia um perigoso nível de vulnerabilidade dos negócios que têm clientes com este perfil de consumo.
Cliente MERCENÁRIO
Por derradeiro, temos o perfil MERCENÁRIO de clientes. São aqueles com alto grau de exigência em relação a qualidade dos serviços, mas que priorizam conseguir isso pelos menores preços e/ou algum tipo de benefício pessoal (bônus, promoções…), podendo assim, trocar de prestador de serviço a qualquer momento em que lhes for apresentada alguma proposta de menor preço. Normalmente relatam grau de satisfação elevado, mas isso está sempre condicionado muito mais ao preço que pagam, do que com a qualidade dos serviços em si que recebem. Sua recompra também é sempre uma incógnita, pois dependerá sempre do quanto conseguirá ganhar para que faça isso, o que muitas vezes tem levado gestores e empreendedores a entrarem, sem perceber, em um “leilão invertido” de serviços, ou seja, em uma competição de quem pratica preços menores, o que notadamente tem levado muitas empresas do segmento a dificuldades e, não raro, fechamento, sobretudo quando tentam competir com modelos de negócios do tipo HVLP – High Volume Low Price.
Convertendo seus clientes
Dessa forma, consideramos de grande relevância para uma gestão de alta performance, focada simultaneamente em entregas de qualidade, resultados financeiros, prosperidade do negócio e satisfação de colaboradores, que os gestores analisem com atenção em que perfil ou perfis está distribuída a sua carteira de clientes ativos, da mesma forma que sugerimos também identificar, junto a ex-clientes, as razões de sua opção de trocar de prestador de serviços ou simplesmente abandonar a relação de consumo com sua empresa, o que em certa medida pode representar o perfil de consumidor que acabamos de descrever.
Não temos dúvidas de que ao identificar os perfis de seus clientes, por meio de uma pesquisa rápida, mas consistente, estaremos diante dos dados necessários à conversão de todos os outros três perfis em apóstolos, ainda que saibamos que em cada um deles há ações distintas que precisam ser empreendidas para que esta desejável conversão aconteça.
Resumidamente, converter clientes reféns em apóstolos demanda simplesmente dar motivos concretos e relevantes para eles ficarem. Já quanto à conversão de clientes mercenários em apóstolos, é preciso criar estratégias para gerar percepção de valor e não mais de preço, o que se consegue com diferenciação nas entregas, gestão de resultados e superação de expectativas. Quanto à conversão de clientes terroristas em apóstolos, talvez a conversão mais difícil, mas não impossível, é preciso conhecer com riqueza de detalhes o que causa insatisfação e desencanto na relação de consumo, o que pode acontecer em uma conversa aberta e franca, até mesmo informal, entre gestor e cliente.
Muitas vezes pequenos detalhes, verdadeiras “sutilezas”, separam a satisfação da insatisfação, o encanto do desencanto, mas que uma vez conhecidas podem ser analisadas em sua viabilidade, ou não, para a empresa. Nos casos extremos, onde o cliente é irredutível na sua percepção negativa sobre a empresa e seus serviços, ou exige algo que não é possível entregar a ele, talvez seja necessário considerar a possibilidade de que é mais rentável não o ter na sua carteira de clientes.
Em todos os casos, a pesquisa sistemática, a gestão minuciosa, uma equipe alinhada e um plano de gestão com foco na qualidade, são ingredientes de alta relevância para que essas conversões aconteçam e as empresas tenham, na sua carteira de clientes, um time de apóstolos-vendedores que paga para desempenhar este papel.
REFERÊNCIAS
Farias, E. Gestão da Qualidade de Serviços em Centros de Fitness Proposta de um Modelo Conceitual Específico para Avaliação da Qualidade de Serviços em Centros de Fitness no Rio de Janeiro. Tese de Doutoramento em Ciências do Desporto, p. 241. Vila Real, Vila Real, Portugal: Universidade de Trás os Montes e Alto Douro – UTAD. 2019.
FARIAS, E.; MENDES, L.; NASCIMENTO, M. MORAES, E. Relevance of Service Quality Attributes in Fitness Centres in Rio de Janeiro: Comparing Stakeholders’ Perceptions. International Journal for Quality Research, 15(1) 329–352. 2020.
HANSON, Dennis. Relacionamento com clientes como política empresarial. II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT, 2005.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5.ed. SP: Atlas, 2011.
LOVELOCK, C. H. WRIGHT, L. Serviços: Marketing e Gestão. SP: Saraiva, 2006.
MALTEZ, Guilherme Gomes. O uso do marketing de relacionamento na fidelização dos clientes em academias. 2008, 51 f. Trabalho de conclusão de curso – Centro Universitário de Brasília – UNICEUB, Brasília – DF, 2008.
SANTANA, F. C.; TOMOCHE, M. D. R. Qualidade no serviço como diferencial: Avaliação da satisfação dos clientes externos da CG Motos – CG/PB. Revista Eletrônica, V. 6 n. 2, 2006.
SILVA, A. M. A evasão de clientes e soluções para sua fidelização: Um estudo de caso na agência do banco alfa da cidade de Criciúma – RS. 2010. 49 f. Trabalho de conclusão de curso – Universidade Federal do Rio Grande do Sul – Porto Alegre, 2010. Disponível: http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/72236/000883024.pdf?sequence=1 . Acesso em: 28 Mar. 2021.
SOUZA, Alexandre Alves de. Satisfação, Lealdade, fidelização e retenção de clientes. V Congresso Nacional de Excelência em Gestão – Niterói – RJ julho de 2009.
ZINELDIN, M. The Royalty of Loyalty: CRM, Quality and Retention. Journal of Consumer Marketing, v. 23, n. 7 .2006. Disponível em: < http://pt.slideshare.net/yodaqua/the-royalty-of-loyalty-crm-quality-and-retention.
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