Se há uma certeza da qual não temos o que contradizer é que não existem 2 pessoas iguais e, sendo assim, diferenças e discordâncias, para o bem ou para o mal, fazem parte das organizações, posto que são formadas por pessoas. Partindo dessa premissa, é possível inferir que conflitos são o resultado, em maior ou menor medida, do confronto entre as bagagens de valores, princípios, crenças e experiências que nos acompanham no dia-a-dia, incluindo aí o ambiente do exercício profissional vivido por cada um de nós.
Assim, e exatamente por conta da diversidade de formas de lidar com uma mesma realidade, é fato concreto que no cotidiano das empresas fitness, assim como em todas as outras, é bastante provável que os conflitos entre essas percepções e pontos de vista sejam inevitáveis e ocorram naturalmente, na mesma proporção da intensidade do convívio e interação entre profissionais que dividem os espaços e o cotidiano com outros.
Porém, e este é o foco do artigo que apresentamos a você gestor, este fenômeno social que na nossa cultura é, erradamente, visto como confronto litigioso, não precisa, necessariamente, transformar-se em fonte geradora de problemas na sua empresa. Muito pelo contrário, pode, sim, ser a matriz para a criação de oportunidades de crescimento tanto pessoal quanto do negócio, desde que seja gerenciado com foco na busca pela evolução das pessoas e do próprio negócio. Porém, se mal gerenciado, o conflito pode, realmente, transformar-se num abismo relacional entre seus colaboradores, pois todo conflito caracteriza-se pelo distanciamento psicológico e emocional entre pessoas, criando, portanto, antagonismos de posições e, na maior parte das vezes, a necessidade de mostrar a propriedade da razão (BERG, 2012).
Por outro lado, os antagonismos de posições, em relação a uma determinada situação, são uma poderosa ferramenta de geração de inovações e melhorias, na medida em que, se existem no mínimo duas formas diferentes de olhar um determinado fato ou fenômeno, estamos diante da possibilidade de resolver um mesmo problema a partir de, no mínimo, duas soluções diferenciadas, que precisam apenas ser analisadas em relação aos seus impactos no negócio ou ao custo x benefício que cada uma dessas soluções traz em seu bojo.
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Contudo, a má gestão de um conflito por parte do gestor, tornando-o um problema mal resolvido ou não resolvido entre as pessoas envolvidas, seja entre colaboradores ou entre estes e seus clientes, pode fazer eclodir uma situação na qual não há vencedores, na medida em que o empobrecimento das relações interpessoais, a produtividade e o desempenho profissional serão drasticamente afetados (BURBRIDGE; BURBRIDGE, 2012). Com isso, os resultados do negócio certamente serão impactados de modo negativo o que, certamente, vai interferir no clima organizacional.
Assim, e considerando que o papel do gestor de empresas fitness é o de fazer com que os negócios sejam potencializados ao máximo, de modo a gerar entregas a clientes progressivamente melhores a partir do “melhor” desempenho possível das pessoas, temos que o propósito essencial de quem está na liderança de uma equipe, e vê-se diante de situações de conflitos interpessoais, deve ser, prioritariamente, eliminar o clima de “desavenças” buscando um redirecionamento do foco para a busca por uma ou mais soluções para a situação.
Para isso, é fundamental que o gestor seja capaz de “recrutar”, por meio da argumentação e convencimento, a capacidade de cada colaborador envolvido na situação para a busca da eficiência e eficácia da empresa. Esta busca, segundo Teixeira et al. (2005), é uma necessidade das empresas que se pretendem lucrativas, prósperas e focadas no seu core business. Para esses autores, assim como afirma Chiavenato (2014), se os resultados do nosso negócio dependem essencialmente de “gente”, então precisamos ser especialistas nisso e, portanto, longe de considerar um problema, é necessário perceber que dissonâncias entre as pessoas e suas posições, podem ser oportunidades de desenvolvimento para todos os envolvidos no contexto de um conflito.
Diante deste cenário, e considerando o fato de que este é um problema recorrente nas empresas do nosso segmento, apresentamos a seguir, não uma “receita mágica” para a solução de conflitos, mas sim 3 (três) atitudes peculiares aos gestores de empresas fitness que podem contribuir, de forma decisiva, na gestão de conflitos em suas empresas.
Primeiramente é preciso ser duro com o problema, mas nunca com as pessoas, o que significa dizer, diferenciar o conflito e as pessoas envolvidas nele. Para isso, é preciso deixar claro para todos os atores da situação que nada há de pessoal na intervenção do gestor e que não há, a priori, uma posição contra ou a favor de alguém, mas sim uma preocupação de sair do status atual para um outro, não necessariamente de consenso, mas sim de entendimento e acordo.
Neste caso,. é fundamental que o gestor não se deixe levar pelas posições pessoais dos envolvidos e não se torne refratário a elas e seus respectivos posicionamentos. Ao contrário, ele deve, sim, buscar a raiz do conflito e de suas possíveis causas, deixando claro que sua posição não é de neutralidade, mas sim de imparcialidade, de mediação.
Em seguida, como segunda atitude, é preciso uma ação do gestor no sentido de buscar respostas para as perguntas certas, sugeridas por Berg (2012), e que aqui adaptamos, para a necessidade da gestão de conflitos no âmbito empresarial do segmento fitness. São elas: a) de que trata, exatamente, este conflito?; b) que fatores determinaram o conflito gerado?; c) o que está realmente, em jogo nele?; d) o que, especificamente, contraria cada um dos seus atores?; e) existem interesses e necessidades subjacentes que não estão sendo atendidas?; f) o que é, de fato, importante, para cada uma das partes envolvidas no conflito?; g) quais são as alternativas reais para resolver ou superar o conflito, na perspectiva das partes envolvidas?; h) qual a posição dos envolvidos em relação as perspectivas dos outros atores do conflito?; i) afinal, o que podemos extrair de cada uma delas para construir a “melhor saída”? uma vez claramente respondidas essas questões, fica mais fácil uma intervenção positiva do gestor no sentido de apresentar aos envolvidos uma proposta sensata e capaz de superar a tensão e construir acordos.
Por derradeiro, é preciso que o gestor, cumprindo o papel de mediador do conflito, seja capaz de apresentar aos seus atores o quanto a situação vivida pode ser aproveitada para a construção de uma aprendizagem significativa, não somente para as pessoas como também para a empresa, enquanto um organismo vivo e, portanto, passível de evolução, crescimento e aprendizagem. Assim, como bem afirma Chiavenato (2014), em cada situação de conflito, quando bem gerida, pessoas e organizações constroem novas e diferentes formas de lidar e perceber a realidade, o que constitui um poderoso capital intangível, de natureza intelectual e cognitiva.
Este capital, por sua intangibilidade, deve ser assimilado como componente intrínseco das relações interpessoais, intra ou intergrupais, de tal forma que, diante de situações semelhantes, a própria inteligência coletiva seja capaz de viabilizar a convivência de posições dissonantes, e até mesmo antagônicas, sem um desgaste das relações entre as pessoas e, sempre, mantendo o foco na qualidade das entregas aos clientes, na ambiência positiva entre as pessoas e na liberdade para expressar e debater pontos de vista.
Este é, em síntese, o ambiente propício tanto à satisfação das pessoas como também ao pensamento criativo e inovador que tanto precisamos em nosso segmento, para dar conta da competitividade e complexidade deste mercado.
Diante desse contexto convidamos a cada gestor que nos acompanha a refletir sobre os conflitos que porventura tenham ocorrido nas suas empresas, como eles foram resolvidos e, principalmente, o que, efetivamente, foi gerado de aprendizagem a partir dele. Certamente esta reflexão, à luz do que apresentamos em nosso artigo, pode proporcionar um aprendizado para toda a equipe e, sobretudo, para aqueles que estiveram envolvidos neles.
REFERÊNCIAS
BERG, E. A. Administração de Conflitos: Abordagens Práticas para o Dia-a-Dia. Curitiba: Juruá, 2012.
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de Conflitos: Desafios do Mundo Corporativo. SP: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. SP: Elsevier, 2014. TEIXEIRA, G. M.; SILVEIRA, A. C.; BASTOS NETO, C. P. S.; OLIVEIRA, G. A. Gestão Estratégica de Pessoas. RJ: FGV, 2005.
